Câu chuyện về hai công ty: Cách Intel và Dell tạo ra những nơi làm việc tốt hơn

Tiết lộ: Dell và Intel là khách hàng của tác giả.

Tuần trước, tôi đã đến thăm Trung tâm Phát triển Israel của Intel; tuần này, tôi đã nói chuyện với Jenn Saavedra, giám đốc nhân sự của Dell. Từ cả chuyến đi và cuộc gọi đó, tôi đã có thể tìm hiểu về một số phương pháp hay nhất mà mỗi công ty đang sử dụng để tạo ra một nơi làm việc tốt hơn. Đây là những động thái mà các công ty khác nên ghi nhớ và thậm chí cố gắng triển khai cho công nhân của họ.

Intel theo truyền thống có một trong những môi trường nhân viên khắc nghiệt nhất so với bất kỳ công ty nào mà tôi từng tham gia. Đó là một lý do tại sao Giám đốc điều hành Intel Pat Gelsinger đang sử dụng Trung tâm Phát triển, nơi có sự đa dạng hơn nhiều và ít vấn đề của nhân viên hơn nhiều, để thúc đẩy sự thay đổi văn hóa. Ngược lại, Dell luôn là một trong những nơi tốt nhất để làm việc và người sáng lập của nó, Michael Dell, đã từng tập trung hơn hầu hết các CEO vào việc chăm sóc và nuôi dưỡng nhân viên của mình. (Pat Gelsinger đã từng làm việc cho Michael Dell tại một thời điểm và cả hai dường như được cắt từ một tấm vải giống nhau trong việc ưu tiên chăm sóc nhân viên.)

Chương trình Chân trời phương Nam của Intel

Chương trình này thu hút tôi bởi vì nó gần nhất với một cái gì đó có thể đã xuất hiện từ những nỗ lực Quản lý Nhân lực cũ. Một trong những bằng cấp của tôi là Quản lý Nhân lực, vào thời điểm đó, là một nỗ lực lớn trong việc sử dụng dữ liệu để tạo ra các công ty tối ưu hóa các khía cạnh độc đáo của nhân viên của họ. Nó không được ưa chuộng vì các trường cao đẳng và đại học không thực sự đa dạng, và sự thiếu đa dạng đó dẫn đến nguồn lao động chủ yếu là nam giới da trắng, điều này khiến các nỗ lực Quản lý nhân lực có vẻ phân biệt chủng tộc và phân biệt giới tính.

Southern Horizon tập trung vào những người không được học hành bài bản nhưng có chí hướng, trung thực, đối xử tốt với người khác và thể hiện kiểu cư xử mà Intel mong muốn. Những người được chọn đã được đào tạo bởi các nhân viên của Intel, tạo ra một nhóm gồm 150 kỹ sư có năng lực tốt trong công việc phòng sạch sau ba năm cố vấn và đào tạo.

Kết quả là: những nhân viên trung thành sâu sắc với Intel, thể hiện hành vi tốt và quan tâm đến công ty, và có hành vi tốt hơn nhiều so với nhiều kỹ sư có trình độ học vấn cao hơn. Intel không mua nhân viên bằng tiền. Nó đã thu hút họ bằng cách cung cấp cho họ một cuộc sống công việc tốt hơn — và sau đó thực hiện lời hứa đó.

Bản quyền © 2022 IDG Communications, Inc.

Leave a Reply